A magyar stratégiai tervezés törétnete

1. Kezdetektől a rendszerváltásig

1.1. 68 előtt

1.2. Gazd. Mechanizmus reformja

1.3. 1971

1.4. '80

2. Stratégiai hjellemzők a rendszerváltás utáni első években (1990-1994)

2.1. Korábban állami tulajdonú vállalatok:

2.2. KKV-kk I.: 1990 előtt alapított magyar magántulajdonú cégek

2.3. KKV-k II.: 1990-ben, illewtve utána alapított magántulajdonú cégek

2.4. Vegye sávllalatok, külföldi partnerekkel

3. Privatizáció, és annak következményei a vállalati stratégiában

4. A privatizációt követő változások

5. A stratégiaatégiai tervezés általánis jellemzői a Magyarországon működő vállalatoknál az EU-csatlakozás időszakában

6. A stratégiaatégiák tartalma

7. A stratégiaalkotási folyamatok jellemzői:

8. K+F intenzitás jellemzői

by: Balaton Károly

Kezdetektől a rendszerváltásig

68 előtt

VH. előtt főként a német fejlődési utat követte az ország

aztán szovjet befolyás:
==>
a vállalatvezetés szerepe a felsőbb utasítások megértése, végrehajtása:

45-56:
naturális mutatók: mennyiség a lényeg
minőség, önköltség, stb. nem játszott szerepet

56 után némi változás:
változatlanul naturáls mutatók, de vannak
termékktg, önktg, ár...
de stratégiaalkotás változatlanul nem volt jelen a vállalati vezetés szintjén...

Gazd. Mechanizmus reformja

1968: jelentős változás: Új Gazdasági Mechanizmus:
megjelentek piaci elemek
vállaalti nyereség kategória:
működési eredmény...
de a köztponti tervezés megmarad...

1971

állami vállalatoknbak kötelező az ötéves tervek készítése is
követni kell a népgazdasági tervezés ütemét..
de ez sem straégiai:
bürokratikus volt, nem volt vállalati önállóság, piaci viszonyok,
nem volt iunformáció a vállalatokbnek a környezet alakulásáról...
viszont a tény, hogy már nem csak ötéves a tervezés...

Akkori tervezési gyakorlat:
ötéves tervet elkészítették, és az úgymaradt:
ötéves terv elkészítése után már csak négyéves volt az előrelátás... és így tovább...

a normális tervezés a '70-es évek végén jelent meg
könnyű-, nehéz-, kohó- és gépéipari minisztérium volt...
a nehézipariban kezdték:
Horváth László volt a miniszter, aki a Taurust is felfuttatta,

módszertani csapat a Minisztériumban... javaslat a vállalatoknak, hogy készítsenek stratégiai terveket...
el is ekzdték...
hogy ez mennyire volt komoly: felhívták a vezetők figyelmét statégiai terv készítésére... Ugyanmár, küldjék is be... De csak ajánlás volt... Sokáig nem gyarapodtak... aztán telfon:
„Micsoda? nm küldük még be? Két nap a határidő? Meglesz.”
„Köszönjük, ne küldjék...”

'80

'80: ELMŰ, Cement és Mészművek, stb. elkezdték a stratégiai tervezést...
az Új Gazdasági Mechanizmus egyre nagyobb szerepet ad a vállalatoknak...
főként a figékonyabb vezetők cisnálgattak ilyesmit...

'81-'82: a stratégiai tervek időhorizontja jó hosszú volt... gyakran az ezredfordulóig
ofkorz nem volt valós, hamar elavultak a tervek...
Budapesti Elektromos Művek: 1981-ben terv, 19 éves időhorizont..
1989: átdolgozták, 11 év időhorizont
1992: új terv: időhorirzont: 4-5 év...
látható volt, hogy előbb-utóbb privatizálják... ==> nincs értelme privatizáción túlmutató tervet csinálni...
1995: privatizálták is ==> új stratégia

Stratégiai hjellemzők a rendszerváltás utáni első években (1990-1994)

jelentős különbségek voltak a vállalatok stratégiai tervezési gyakorlatában, a tulajdoni szerkezet miatt...

Korábban állami tulajdonú vállalatok:

eddig priv. előtt, vagy priv. alatt ovltak:
- lerövidült stratégiai időhorizont: 2-3 éves stratégiai terv...
szinte sehol sem volt ötéves... korábban 20éveseket is csináltak bezzeg...
viszont negy volt a bizonytalanság...
KGST összeomlott... emgváltozott a piaci környezet...
sok vállalat elvesztette KGST piacait, új piacot kellett meghjódítani, de ehhez marketing, termékfejlesztés, miegyéb kellett...
a belső piacokon nagy volt arecesszió...
89-93: a GDP 38%-ot esett vissza...

- privatizáció, arra való felkészülés a stratégiák fő jellemzője
privatizáció előtt: no és mia astratégia?
de nem ismert az új tulajdonos stratégiai elképzelése... Lehet, hogy ha nem passzol, lecseréli első körben a menedzsmentet... Erre a megoldás:

- nagyfokú külső bizonytalanság - alternatív stratégiák:
feltételek: mi várható gyors,m elhúzódó privatizációnál... iletve ha sikeres export...?
nagyobb szerepük volt a stratégiaatégiai kocecpcióknak, amelyke nagyobb rugalmasságot engedélyeztek

- tervezési megközelítés
inkább volt tapasztalat tervek készítésében... Emiatt amikor stratégiát kellett írni, akkor:
„hát, korábban csináltunk valami hasonlót, cska akkor tervezésnek hívtuk”
==> ugyanaz a megközelítés, így formalizált stratégiaalkotás volt a jellemző

- többnyire centralizált stratégiaalkotás:
nem vonták bele az alsó- és középvezetőket... Központilag határozták meg...
ez azért volt így, mert erőteljesen centralizált, funkcionális vezetési struktúrájuk volt...
ezt örökölték, illetve a decentralizáltnak nem kedvezett a válsághelyzet...

KKV-kk I.: 1990 előtt alapított magyar magántulajdonú cégek

1982-től lehet magánvállalkozást indítani

- növekedési stratégia
növekedési célok és szervezeti képességek (pénzügyi, stervezeti, vezetési) összhangjának hiánya...
megerősödés, stabilizáció, magasabb tőkehányad...
- nagyfokú kockázatvállalás: hitelek, gyakran túl sok...
a kockázatvállalás mondjuk normális volt: nem lehetett tudni, hogy meddig engedik a magánvállalkozásokkal való bohóckodást...

- informális stratégia-alkotás
1982--> 90-es évek: péntek esti vacsorabeszélgetés volt a stratégiaatégiai megbeszélés... aztán valakit megkértek, hogy rögzítse

- szervezeti tanulás, alkalmazkodás a gyorsan változó környezeti feltéelekhez...

KKV-k II.: 1990-ben, illewtve utána alapított magántulajdonú cégek

követték a nagyok mintáját...
vállalkozások egy része követ az 1990. előtt alapított cégek stratégiaatégiáit

rövid távú hasznonszerzésre épülő vállalkozások mejelenése:
nem volt még egységes jogi szabályozás, alacsony szintű üzleti etika...
==> addig amíg lehet, addig kiskapukat kerestek, aztán majd meglátjuk...
igen nagy számban voltak ilyen vállalkozások
inkrementalista folyamatok
lépésről lépésre folyamatosan kibontakozó: ahogy változtak a körülmények, úgy alakították...
ahogy a kiskapuk szép lassan egyre jobban bezárultak...

új információ technológiák fontos stratégiaatégiai emgjelenése:
már a kezdetektől számítástechnikai támogatás mellett működtek

Vegye sávllalatok, külföldi partnerekkel

elindult a privatizáció, a korábban állami vállalatok közüól sok külföldi tulajdonba került...:
ez a választott privatizációs út miatt történt így...
(Cseheknél amkuponos megoldás volt: szétosztották az állami vagyont...)
nálunk piaci áron adták el...

a rendszerváltás hazánkat jelentős adósság mellett érte, ezért szükség volt a privatizációs állami bevételekre...
belföldön korlátozottvolt a rendelkezésre álló tőke, ezért a privatizációs megoldás szinta mga után vonta a külföldi tulajdonosok érkezését...
gyakrna magyar állam helyett egy külföldi állami vállaalt tulajdonába kerültek...
érgión belül kiemelkedően magas volt a külföldi tulajdon...

jellemzően vegyesávllalatként kezdték:
nem kizárólag külföldi, hanem vegyesávllalat egy magyar vállalattal...
GM, GE: mindketten bvegyesévllalatként kezdték meg...: nem volt régiós tapasztalata a külföldi tkebefektetőnek ==> előnyös volt egy tapasztalattal rendelkező, üzleti sikerben érdekelt hazai partner keresése...
==> GM: Rábával szövetség...

First Move Advantage..: befogadó országok kedvezményeket biztosítanak a külföldi befektető számára
GM pl. 10 év adómentességet kapott...

- viszonylag olcsó, de képzett munkaerő alkalmazására épülő stratégiák
pl.: Szentgotthárdi munkerőköltség 1/8-a volt a német bérnek...

- iparban elsősorban termelésre alapulú vegyes vállalatok..

- óvatos multinacionális vállalati magatartás... — kevés nagyobb méretű befektetés...
Opel: első befektetés a GM részéről 150000 DEM volt...

- törekvés a mygyar beszállítói háttéripar fokozott igénybevételére
a külföldi tőke tevékenységéhez kapcoslódott...

a magyar munkavállalók csak alsó és középvezetők lehetnek..
amikor a magyar középvezető megismeri a acég működési-vezetési gyakorlatát, kerülhet már felsővezetői székbe...
...ami előnyös volt, elvégre olcsóbb megoldás,...
==> egyenlőtlen hazalmi helyzet a szervezeten belül, külföldi aprtner dominán szerepre törekvése ==> konfliktusok

- a külföldi anyavállalat gyakorlatát követték stratégiaalkotás terén... gyakori volt a centralizált stratégiaalkotás

a szervezeti tanulás mint rákényszerített (impose) tanulás volt a magyar őartnerre nézve...
a külföldi aprner a „második körben” tanul csak
köülcsönös csak akkor volt, amikor kiderült, hogy a külföldi megoldás nem űködött..
.pl. miután a külföldön is alkalamzott reklám nem működött, akkor már egyre inkább a hazaihoz igazodó reklámzási gyakorlatot kezdtek követni...

Privatizáció, és annak következményei a vállalati stratégiában

- új tulajdonosok bevonássa,
- jelentős mértékben külföldi befektetők:
  gyakran korábban is akpcsolatban áltak már a magyarokkal:
  ruhaipatr: gyakran bérmunka kapcsolat, aztán a korábbi bérunkáltatóból lett a külföldi tőkés....
- Management Buy Out: a menedzserke vették meg a vállalatot: nem vált széle skörben alkalamzottá:
  kevés volt a tőke, bár hitelek felvételével volt erre is lehetőség
  de nem volt vonzó lehetőség, mivel a korábbi állami vállaaltok jelelmzően eléggé le voltak robbanva:
  ==> technológiai-szervezeti rekonstrukció is kellett volna...
- dolgozói tulajdoszerzés:
  a válllat a privatizáció során a dplgozók tulajdonába került...
  lehetőség volt rá a jogrend szerint, de nem lett általános a fenti okok miatt
- banki tulajdonszerzés: inkább átmeneti...
  a korábbi tartozások átváltása tulajdonrészre...
  de aztán eltűnt:
  nem lehettek tulajdonosok és számlavezetők is ugyanott, mert összeférhetetlen a két szerep...
- változások a vállalati vezetés összetételében
politikai szempontok is...
„ne azok legyenek a vezetők akik, az előző rendszerben főként politikai okokból kerültek oda, ahova”
pedig eleinte ez volt a jellemző
- gyakran szükséges volt a jelentp mértékű méretcsökkentés:
általános volt a túlfoglalkoztatás:
  nem volt formális munkanlküliség, csak „kapun belüli”: volt munkahelye, de nem dolgozott ott semmit...
- gyakran elhúzódott a privatizáció:
- nem megfelelő ajánlat
- belső konfliktusok
ezek csökkentették az értékét...

A privatizációt követő változások

- új piacok megszerzése... részben az új tulajok kapcsolatai által...
új paicok kellettek az életben maradáshoz...
de ezt nagyban segítette a kialakult privatizációs gyakorlat..:
  a külföldi befektető gyakran a saját érétkesítési hélózatát is alkalamzta
- technológiai megújulás...
ahhoz, hogy a nyugathoz versenyképesek lehessenek a válalatok, szükséges volt a technológiai rekonstrukció... ez gyakran nem az élenjáró technológiák alkalamzását jelentette:
  inkább az odahaza lecserélt technológiát jelentette, de már ez is jelentős technológiai fejlődés volt idehaza
  --> ruhaiparban jellemző volt...
- a tőkeszerkezet rendbetétele:
a vállaltok felrőkésítése
a vállalaotk jelentősen el voltak adósodva...
készpénztőke a vállaalt likviditási helyzetének jabízásához

- szerbezeti átalakítás: világos felelősségi és elszámolási viszonyok

- új vállalatvezetési rendszerek kialakítása: Controlling, Logisztika széles körben elterjed...

A stratégiaatégiai tervezés általánis jellemzői a Magyarországon működő vállalatoknál az EU-csatlakozás időszakában

stratégiai tervezés új gyakorlata

- jelentős fejlődés következett be a stratégiai tervezés területén a rendszerváltás után...
formalizál stratégiai tervezési rendszerek alkalamzása...
- szinte áltlaános a stratégiák alkalmazása..
- gyakran a Ny-Eu illetve Észak-Amerikában laklamazott gyakorlatok...
stratégiai tanácsadó cégek...

A stratégiaatégiák tartalma

a növekedési stratégiaaégiák a legjellelmzőek, kiváve a mezőgazdaságot:
ott jellemzőbb volt a védekező — stabilizáló...

a második leggyakrabban követett stratégiaatégia a vállalat működésének stabilizálásá helyezi középpontba. a mezőg. vállalatokra a st. védekező

jelentős különbségek voltak a gyorsan, illeve a lasasn reagáló vállalatok között...

A stratégiaalkotási folyamatok jellemzői:

- a 2—5 év közötti stratégiai időhorizont a leginkáb jellemző.. A vállalaotk kb. 60%-a ezta z időhorizonot alkalmazza
- a korábbu (1996,1999) gelmérésekhez viszonyítba az időhorizont kismérétkű növekedése figyelhető emg...
- nagyobb vállalatok formalizált, a kisebbek jellemzően informális stratégiaalkotási megoldásokat választottak

==> fejlődött a ódszertani, enmgjelentek a korszerű stratégiaatégiaalkotási módszerek, de ebben a tkeintetben még volt lemaradás a hosszabbb piacgazdasági múlttal rendelkező vállalatok stratégiai tervezési gyakorlatához képest

K+F intenzitás jellemzői

alacosny a K+F ráfordítások mértéke a vállaaltoknál: az árbevételarányos K+F ráfordítás mértéke 2000-ben 1.08%. 2002-ben 1.14% volt...
Mafyarországon GDP-arányosan 1% alatt van..
nagyobb a külföldi tulajdonú vállalatoknál, illetve a gyógyszeriuparban

többségi külföldi tulajdonban lévő vállalatok K+F ráfordításau az összes ilyen kiadások 90%-át teszik ki...

kezdetben exportálás, majd külföldi leányvállalat létrehozása (felvásárlás (MOL, OTP))

==> hasonlóságok a magyar, illetve nyugati-európai vállalatok stratégiaatégiai tervezésében