Stratégiai tervezés /itthon és külföldön/

1. A STRATéGIAI GONFOLDKODáS FEJLőDéSéNEK FőBB SZAKASZAI

2. de nem baj, van belső szaaszolás is...

3. Informális tervezés

4. Formális tervezés kezdetei

5. Formalizált pénzügyi szervezés

5.1. 50-es, 60as évek:

6. A stratégia modern elmáletének kezdetei

7. 70-es évek időszaka...

8. A dormalizált stratégiai tervezés kritikája

9. A stratégiai menedzsment kibontakozása: '80-as évek

10. '80-90-es évek:

10.1. erőforrás-alapú mmegközelítés

10.2. szervezetközi kapcsolatok nézőpontja..

11. '90-es évek gyakorlata

- elméleti
- gyakorlati síkon

tenkönyvben inkább a stratégiai elmélet van...
az előadáson jellemzőbb lesz a vállalati gyakorlati tervezés...

A STRATéGIAI GONFOLDKODáS FEJLőDéSéNEK FőBB SZAKASZAI

- a vállalati tervezés tapasztalati előzményei (1965-ig)
- a stratégia modern elméletének kezdetei (1965-1970)
- a stratégiai tervezés modelljének és ódszereinek fejlődése, a stratégiai tervezés korlátai (1970-1980)
stratégia tervezés periódusa...
a stratégia elmélete és a vállalati stratégiai gyakorlat kölcsönös egymásra hatásban fejlődik egymással párhuzamosan
- a stratégiai menedzsment elméletének kibpntakozása és továbbfejlődése (közelítően 1980-tól az ezredfordulóig/napjainkig...)

de nem baj, van belső szaaszolás is...

informális tervezés...: 1945-ig
formális tervezés (egyszerű pénzügyi tervezés): 1945-55
hosszú távú tervezés: 1955-75

nálunk: informális, pénzügyi, formális tervezésről fogunk beszélni...

Informális tervezés

1900 első évtizedei...
már van tudatosság a menedzsereknél, de inkább cska tudatos előrelátásként..

a tervezés tárgya: a vállalat, ami ekkor még egyszerű rendszer
értékesítés megszervezése, erőforrás- és termelés folyamatosságának tetrvezése
még fejben is megoldható volt
==>

tudatos előrelátás, írásos rögzítés nélkül

csak néhány hónapos, maximálisan egyéves előrelátással dolgoznak a menedzserek...

Formális tervezés kezdetei

1945-1955
II. vh után ergó...
növekvő vállalati méretek, bővülő tevékenységfi kör
==> bonyolultabb működési folyamatok

piaci verseny élénkülése, változó környezet...

előrelátás intézményesül ==> formalizált tervezés...:
- megjelenik szabályozott keretek közt
- jellemzően megjelenik írásban
- belső szerevzeti szankciókkal is garantált
célkitűzési tevékenység

egyszerű pénzügyi tervezés:
egyéves előrelátás
összevont értékmutatók... szöveges explicit megfogalmazás még hiányzik
bázisszemlélet: az előző évi adatokhoz képest valamivel jobb teljesítményeket határoznak meg akövetkező egyéves időszakra...
rövid távú pénzügyi egyensúly: hiányzik a hosszú távú nyereségszemlélet

Formalizált pénzügyi szervezés

környezeti alkalmazkodás módja
stratégia ókusza
stratégiai tervezési időhorizont
milyen stratégiaképzési eljárások, technikáék...
a stratégiát milyen szerevezti forma támogatja...

50-es, 60as évek:

inkább még alapvető, kevéssé differenciált szükségletek
a vállalatok tevékenységi köre viszonylag szűk, 1-2-3féle termék, ezen belül egy dominááns termékcsomaggal
kereslet prognosztizálhatósága, előrejelezhetősége hosszú távon

alkalmazkodás módja
a fókusz a növekedés passzív kihasználása: még nicns aktív fejlesztő munka

fókusz:
- erőforrások biztosítása: még viszonyalg könnyen biztosíthatóak...
a megszerzett erőforrások optimális felhasználása...

időhorizont:
hosszabb távú tervezés, mivel a környezet nem túl változáékony jellegű
==> előrelátás 5-7-10 évre viszonylag nagy biztonsággal

módszerek:
kialakulnak az előrehjelzési módszerek, a vállalatok is használják
viszonylag biztosan előre terveznek...: „a jövő eyetlen változata”

==> úgy gondolják, elég egy változatban kidolgozni a stratégiát...
  a 70-es években mér többre is gondolnak...

  már nem cska értékmutatókkal, hanem naturális mutatókkal is dolgoznak... kapacitás, létszám, hasonlók
  tervezésprogramozás...
stratégiát támogató szervezeti forma:
lineáris - funkcionális
ebben az oidőszakban még széles körben elterjedt...
(lineáris: viszonylag stabiul környezetben...==> a stratégiát ebben az időszakban a lineáris forma még jól szolgálja)

„hokki-bot effektus”:
hosszabb távra való tervezésnél jellemzően viszonylag óvatosak a tervszámoka z első, második, harmadik évre, amelyke még a jelent tükrözték, a későbbiekben viszont elszabadult a tervezői fantázia: jellemzően látványos fejlődést prognosztizáltak
no az már jellemzően nemigen valósult meg..

A stratégia modern elmáletének kezdetei

Harvard-iskola:
SWOT-analízis
milyen területeken van jelenleg jelen a vállalat, milyen terüketeken akar a jövőben tevékenykedni
==> diverzifikációs, csökkentési stratégia

Ansoff:
Stratégia szintjei
üzleti, funkcionális, összvállalati stratégia
összvállalati: a vállalat egészének fejlődésének alapvető orientációja...
üzleti:
egyes termékcsoportok, üzletágak...

funkcionális:
kutatási, termelési, stb. stratégia

megjelenek a tanácsadó cégek:
BCG, McKinsey:
a válalati munkából általános következtetéseket szűrnek le , s ezalapján technikákat dolgoznak ki, amelyeket a vállalatok felhasználhatnak a gyakorlatukban....

portfoliómodellek:
2x2 mátrix, piaci részesedés, piaci növekedés a dimenziók...
BCG szerint e két változó szerint mérjenek...

McKinsey: a két változó itt több részváltozóból jön ki... pl. piaci versenyképesség szerepel a mátricxukban...

Porter: a '70-es években lép fel...
Harvard Business School tnaára...
versenstratégiák emglaapozása
- ötténezős iparági modell
- érétklánc-elemzés...

a vállaalat helyzetének értelmezéséhez nem elég a versnytársakat elemezni, más tényezőket is figyelembe kell venni...
  - potenciális belépők (==> versenytársak számának növekedése)
  - szállítók alkuereje
  - helyettesítő termékek fenyegetése...:
   más iparágak termékei fenyegetést jelenthetnek a saját termékekre...
  ...

70-es évek időszaka...

a vállaalt környezete:
két olajválság...
piaci verseny éleződik, tömegtermelés háttérbe szorul, kezd kialakulni a tömeges testreszabás..
.
előrejelzési nehézségek... előrelátás megnehezül...
környezeti alkalamzkodás
aktív piacmunka, részvétel a versenyben,
marketingtevékenység
k+F tevékenység
stratégia fókusza:
diverzifikációra törekednek a vállaalatok:
  új termékeke kifejlesztése
  új piacok..
  felvásárlásokkal fúziókkal is akár

  ==> a tevékenységi kör jelentősen kibővül
társadalmi felelősség felerősödik:
  a környezetvédők, a fogyasztói érdekvéfők, szakszervezetek, önkormányzatok elvárásokat foglamaznak meg:
  ne a nyereség legyen a kizárólagos szempont

időhorizont:
lerövidül 3-5 évre...
hosszab távra nem érdemes tervezni...
stratégiai módszerek:
racionális tevrezési folyamat:
logikus lépéssorozatban alakítják ki a vállalalti tervezket:
tervezés, alternatívák vizsgálata, stb...
alternatívák ==> több változatot is kidolgoznak....

üzleti szegmentáció, oprtfolióelemzés elterjedik...
környezeti elemzés kiterjeszté

a strtégiát támogató szervezti modell
divizionális szervezet

A dormalizált stratégiai tervezés kritikája

a formalizált stratégiai tevezés a tervező részlegek „belső ügyévé” válik...

==> a tervező részlegek elszigetelődnek...
a részletesen dokumentált vállalati tervek rugalmatlanok, mert a tervmutatók rövid idő alatt időszerűtlenek...

a formalizált stratégiai tervezés nem tekintette elválaszthatatlan egységben a stratégia kidolgozását illetve megvalósítását

A stratégiai menedzsment kibontakozása: '80-as évek

ez egyo olya vállalatvezetési mód,

a stratégiai menedzsment:
- a strratégiai elemzés,
- stratégia kialakítása,
- a stratégiamegvalósítás,
integrált egységére épülő vállalat vezetés

'80-90-es évek:

erőforrás-alapú mmegközelítés

belső források, alapvető képességek:

először a belső anyagi s szellemi erőforrásokat kell megvizsgálni...

ha ezeket az erőforrásokat már ismerjük, lehet kifele is fordulni..

szervezetközi kapcsolatok nézőpontja..

már a strazégiai együttműködésből szérmazó kapcsolati előnyökre is figyelmet kell fordítani...

==> megkérdőjeleiz a stratégiaalkotás magányos úttörő modelljét...

'90-es évek gyakorlata

a vállalat környezete:
golbális verseny kialalkulása, degeruláció (állami monopóliumok fokozatos megszűnűnése), szabad piac, csúcstechnológiák kifejlesztése
vevői preferenciák: egyéni igények, minőség, gyorsaság
==> a ávllalati munkában ezetek figyelembe lekl venni
környezethez való alkalnazkodás módja: totális alkalmazkodás a turbulens környzetehez

stratégia fókusza:
megjelenik a stratégiai együttműködés...
diverzifikáció visszaszorul:
a vállalatok visszaszorítják, inkább csak arra szorítkoznak, ahol komoylabbb tapasztalatokkal rendelkeznek

outsourcing...
általános minőségbiztosítás... TQM, átfogó marketing
Reengineering...

időhorizont:
rugalmasan változó: nem kötött időhorizontú

megjelnik a jövőkép, vízió... hova akarunk eljutni?
misszió, hitvallás: a avállalat a jövőképben meghatározott állapothoz milyen érétkek mentén kíván eljutni..

stratégiai módszerek
alaptevékenységi tevchnológia, stakeholderek...
strazégiát támogató zervezeti forma:
teamszervezetek, lean szervezet... dális szervezetek...
vállalatcsoportok...
konszervszervezete...
beszállítói hálózatok kialakítása...

a tervezői részleg mérete lecsökken.... a stratégiai tervező rszlegek kisbbb szerepet kapnak...