Emberi erőforrás menedzsment speciális esetei

1. EEM globális szervezetekben

2. Globális cégek vs országok

3. vállalatok nemzetközi tevékenységül alapján

4. milrt más az eem glboálbis cégeknél?

4.1. gazdasági rendszer eltérései

4.2. különb9ző politikai, jogi, társafdalmi helyzet

4.3. nemzeti kultúrák különbözősége

4.4. GLOBE: Global Leadership and Organisation Behaviour Effectiveness

5. EEM sajátosságai, EEM funkció helye

6. HR alrendszerek sajátosságai

7. Példa: magyar

7.1. Torobzás és kiválasztás specialitásai

7.1.1. Expatrióták

7.1.1.1. SPeciális feladatok expatrióták esetén

7.1.1.2. példa: pótlólagos ráfordítások egy magyarországra delegált expatriótánál

7.1.1.3. Tipikus helyzetek, amikor expatrióták kellenek

7.1.1.4. mégis sikertelen

8. Globális HR: etikai kérdések

9. EEM tudásalapú szervezetekben

9.1. Tudás: tacit vs. explocot

EEM globális szervezetekben

globalizáció: a nemzetgazdaságok nyitottabbá válása

„jók vagy rosszak a globális vállalatok” — angyalok vagy démonok?
természetes, elterjedt → hozzáférés…

fogyazstói társadalom zászlóshajói:
erkölcsi kopás: eszközök avulása…
környezetrongálsá, gátlástalanság, gépesítés++…

nagyobbak államoknál, a nemzetállamok nincsenek is rájuk befolyással

Prahalad: milyen missziót válasszon egy vállalat, ami profitábilis is
pl.: India: nem mosnak kezet, ezért nagy a ygerekhalandóság…
→ szappan, amin alig van nyereség → több 10%-kal lejjebb megy a gyerekhalandóság…

Globális cégek vs országok

2007: CNN, Fortune: legnagyobb árbevétel: Wal-Mart Stores (351.139 millió USD)
33. lenne a nemzetek listáján, annyian dolgoznak neki, mint Budapest

Magyarország nem férne be a vállalatok közt a top10-be GDP alapján…

vállalatok nemzetközi tevékenységül alapján

hazai
itthon termel, ide ad el, itteni munkaerővel
relatív homogén munkaerőállomány
EEM: adott országra jellemző vonások

nemzetközi cég
nemzetköüzi piacra is termel, esetleg külföldi képviselet…
van valami EEM a célországban is… oda is fel kell venni embereket…

multinacionális vállalat
k+f van az anyaországban pl… általánban vlaami egyszerű,szakértelmet nem igénylő fázis,
pl. összeszerelés…
jellemzőek a stratégiai szövetslgek: egy helyi beszállítóval végeznek valamit közösen…
akár más multikkal is stratégiai szövetség…
expatrióták irnyítanak, jellemzően centralizáltan…
EEM: expatrióták kulcsszerzeplők: kzvetítenek az anyavállalat felé

globális vég/transznacionális
rugalmas, decentralizált működés…
munkavállalók különböző kultúrával…
EEM felüláll a kultúrákon…

ezek ne lépcsőfokok:
pl.: Graphisoft: gyorsan lettek külföldi partnerei, az első három fázis nem különül el…
most globális termék, és fejlesztés…
80 országban 22 nyelven értékesít, 100000+ építész számára

milrt más az eem glboálbis cégeknél?

gazdasági rendszer eltérései

gazdasági berendezkedés különöző: szocialista vagy kapitalista az állam?
gazdaság fejlettsége
állami szerepválllalás minősége és mennyisége

különb9ző politikai, jogi, társafdalmi helyzet

törvényalkotás, kormányzás, jogi keretek, és szabályrendszerek, gazdaságszerkezet…
pl.: adózás, társadalom biztosítás, munkaügyi szabályok
  munkavédelem, etika
  érdekképviseletek
  oktatási szerkezet, képzési sintek, tanulási lehetőségek

nemzeti kultúrák különbözősége

nemzeti kultúra: a nemzet töbsége által elfogadott és követett, átörökített érétkek, és ezek megynilvánulása a művészetben, szokásokban, életvitelben, társadalmi jelenségekben, a gazdaságban, amunkában is

melyek azok a speciális vonások, értékek, magazartásminták, amelyek miatt egyes HR rendszereket át kell alakítsanni?
vallás, nemzeti tudat…

globális vállalat stratégiai döntése kultúra-függő (helyi kultúra figyelembevétele— „a nemzeti kultúrák értékes, fontos dolgok”), vagy kultúra-független (univerzális, mindenhol ugyanazt közvetíti)

GLOBE: Global Leadership and Organisation Behaviour Effectiveness

teljesítényorientáció: mennyire fontos a teljesíttmény, emnnyire ez a munka fő célja (pl.: USA: fontos a formalizált teljesítmény… annyit érsz, amennyit keresel, mert annyit keresel, amennyit teljesítesz…)

jövőorientáció: a fókusz a jövőn… türelmes kultúrák… bónuszok, részvényopciók…

jelenorientált: a most a lényeg: „az a fontos, ami t msot kapok…”

hatalmi távolság: mennyire nagyok a hatalmiávolságok… pl. Latin-Amerika, Japán: nagy hatalmi távolság — Skandinávia: kisebb távolság…

utóbbinál lapos szervezetek, gyakoribb visszacsatolás… self-goverment

bizonytalanság-kerülés: mennyire tudják elfogadni a bizonytalan helyzeteket? hogy érzik jobban magukat, ha célok és rugalmas keretek vannak, vagy ha munkaküöri leírások?

Individualizmus, kollektivizmus: mennyire van az egyén, és mennire a cosport a középpontban? pl.: az ír egy kollektivista kultúra… ezzel szemben Magyarországon mondjuk ismert a csoportos lógás…

nemi egyenlőség: mennyire átjárható a nemek közti különbség… munkamegosztás, mennyire vannak férfias/nőies foglalkozások? nőies: elmosódott különbségek, pl.: Skandinávia: nők éppúgy lehetnek politikusok, mint traktorvezetők… máshol tradícionálisan a férfiak pl. a vezetők…

rámenősség, asszertivitás: mennyire domináns a férfias, agresszív, rámenős, anyagi stb… mennyire nőies, coaching, miegyéb… pl.: Skandinávia inkább lágyabb, támogatóbb, Kelet-Európa keményebb…

humácentrikusság: mennyire gépközpontú, taylorista, mennyire emberközpontú?

egyénközpontúság: emnnyire családközpontú kultúra…pl.: családközpontú az arab kultúra… máshol felborulhat a munka és a magánélet egyensúlya

globális vállalat:
egy közös metakultúrát hoz létre, amiben ezek elolvasdnak,
vagy beépíti ezeket az emberi méltóságot is tiszteletben tartva…

EEM sajátosságai, EEM funkció helye

munka és felelősség-megosztás központ és leány közt?
centralizált HRM:
a helyi rendszerekek inkább az implementálás a feladatuk…
minden dokumentáció, szabályzat, űrlap, miegyéb rendelkezésre áll, könnyű a szervezeti tanulás…

decentralizált HRM:
nagy költségei vannak a helyi tanulásnak… mindenhol saját HR van…

HR alrendszerek sajátosságai

HR stratégia tervezés
jövőre 50 ember kell a palackozó üzembe, kérdés a toborzás, helyválasztás, miegyéb…

Képzés:
különböző képzéssel kapcsoaltos feladatok… nagy cégeknél vállalati akadémiák, oktatási csomagok… csak akkor hatékonyak, ha minden kultúrális közegből származó munkavállaló tudja hasznosítani
van, ahol auditív, van ahol vizuéális tnaulás a léyneges

Teljesítménymenedzsment
lehet univerzális alapelv, de különbözhet ez elfogadot tgyakorlat és magatartásminták… Például: Magyarországon az amerikai mintájú visszajelzési forma megütközést keltett (a főnök face2face elmondja kertelés nélkül)
a magyarok nem fogadják jól a kritikát…

Kompenzáció
pl.: mekkkora a különbség a legalacosnyabb és legmagasabb bér közt? Japán: 10szeres, USA: 100szoros…

Példa: magyar

Torobzás és kiválasztás specialitásai

Vezetők lehetnek:
Vállalao
etnocentrikus: cska expatrióta lehet a helyi vezető, pl. Shell
policentrikus: a helyiek ismerik jól a helyi viszonyokat
régiócentrikus: régión belül tölti e régiós emberkkel… pl.: Procter&Gamble
geocentrikus: mindegy, hogy ki honnan jön, cska a kompetencia a lényeg

Expatrióták

ideiglenesen vagy tartósan más kultúrában tartózkodik, mint ahol felnőtt
pl.: vándor mesteremberek…
eredetileg 1800-as évek eljén, Párizsban jelent meg a fogalom

XX. sz. eleje: külföldi fiókokba küldött munkavvállalók: üzleti expatrióták
csak akkor ~, ha ugyanannál a cégnél helyezkedoik el…

SPeciális feladatok expatrióták esetén

családsegítés, mentorálás, képzés…
családnak is…
repatriálás: hazaköltözés kezelése…
költségtervezés… expatrióta 3-4-5-ször annyiba kerül…
kompenzációs csomag összeállítása…
azonos bérszínvonal kialakítása kb…

példa: pótlólagos ráfordítások egy magyarországra delegált expatriótánál

képzések
költöztetés, rezsi, meigyéb…
utazási költség: szabadság alatt is
iskolázutatás
megélhetési költség
régebben veszélyességi pótlék
nemzetközi jogsi
adókiegyensúlyozás…

Tipikus helyzetek, amikor expatrióták kellenek

- nincs olyan meber helyi szinten, aki kezelhetné a dolgokat
- üzleti stratégia szempontjából fontos

mégis sikertelen

kultúrsokk: nem tud alkalmazkodni
nem megfelelő felkészítés…
családi problémák

kudarcra ítélés: cksa el akarják pattintani…: pl.: Magyarországra csak azért küldenek néhányat, mert valahova rakni kell…

Procter & Gamble:
ritkán használ expatriótákat
csak akkor,ha az adott országban nincs még megefelelő ember
P&G csak kezdőket vesz fel… '94-ben pl. még nem vehetett fel olyat, aki alkalmas…
speciális tudástraqnszfer kell
…

Globális HR: etikai kérdések

mennyire érvényesíti, ha nem kifizetődő:
pl.: gyerekmunka…
Eurosporton reklámozott labdát indonéz gyerekek varrták napi 14 órában…

méltányos bérezés…
mennyire erőlteti rá az anyavállalat a kultúráját a leányokra?

EEM tudásalapú szervezetekben

knowledge-based
magasan kvalifikáltak magas arányban
pl.: szoftverfejlesztő cégek
tudásgeneráláson-megtartáson-továbbfejlezstésen alapul a versenyképesség…

Tudás: tacit vs. explocot

tudás: megragadhatóság és kodifikálhatóság
explicit: megragadható, leírható, formalizálható, továbbadható… a kodifikáció a fontos…
tudástérképek, előírások…
de: könnyne lemásolható, nem tartós versenyelőny…

tacit: nehezen átadható… gyakran magunk se értjük („miért szól jól egy Stradivari?” — valszeg ő se tudta)

knowledge worker: önálló, tudásalapú…

cizellált motivációs eszköztár kell…

stresszinterjú…

tudásközpontúcégeknél:
toborzás speciális kérdései (stresszinterjú)
milyen mértékben felelősek a munkavállalók képzéséért
munka vs magánélet?