Tanácsadás és komplex döntési technikák

1. Sanrizz eset

2. Integrált prblémamegoldás

2.1. Hatásmátrix

2.2. Krmény vs puha rendszerek

2.2.1. Puha rendszerek módszere

2.2.1.1. gazdag rajz…

2.2.1.2. fogalmi rendszer és elméletiu modell

3. Morfológiai elemzés

3.1. Zwiccky-doboz…

4. Mit agyalt ki Gerry Robinsonunk végül?

5. Miért van szükség tanácsadókra?

by: SZántói

"tanácsadó: idejön, pedig senki se hívta, és elmond valamit, amit eddig is tudtunk…
\~ Mitól kompleyx egy komplex probléma?
osk változóval írható ée
időfüggés szempontjából dinamikusak
bizonytalanság tekintetében valószínűségiak

pl.: lemenni autóval Siófokra: ez kebvéssé komplex… mondjuk egy repülőgép dinuláásához képest…

ennek a változója sok…

időtényező: pl.: zsebkendőgyártás: szezonálisan álandó kereslet… viszont van egy cs

bizonytalanság: mennyire bizonytalan az adott problémakör: befekttessünk-e erre vagy arra?

Sanrizz eset

luxusfodrászat Londonban…
Gerry Robinson: I'll show them who is the boss…

válságmenedzserkedett…. korábban nagyban, aztán kipróbálta kicsiben: Sanrizz fordrászat…

Integrált prblémamegoldás

komplex, soktényezős, bizonytalan szituk megoldásához

1. a célok meghatározása, problémaszituáció modellezése
2. hatásmechanizmusok elemzése
pl.: ha egyik alrendszerben, mondjuk a termelésben valamit változtatok, az máhol megboríthat vlaamit…
3. a szituációban rejlő módosítási lehetőségek feltérképezésse és interpretációja
4. a befolyásolás (irányítás) lehetőségeinek tisztázása
5. stratégiák és intézledések kialakítása
6. problémamegoldás megvalósítása
…aztán vissza az elejére… vagy közben még bárhova vissza…

Hatásmátrix

először a tényezőket vizsgáljuk…
1. átlagos gazddasági helyzet
prémium piaci szegmens vásárlóereje…
3. vevők igényei
4. versenytársak ereje
5. munkaerő képzettsége —pl. oktatás
6. menedzsment minősége
7. szalonok együttműködése (mennyire fontos?)
8. márkaerő
9. divat… hogyalakítja az ignyekett

⇒ ebből csinálhatunk egy hatásmátrixot… a tényezők sorokban és oszlopokban egymás mellett…
⇒ hhogy hatnak a tényzeők egymásra?
pl.: az általáno sgazdasági helyzet önmagára nem hat, de mondjuk a prémium piaci szegmens vásárlóerejére már közepesen erősen igen…
0→ 4-ig írunk e számokat a hatásmátrixba…
⇒ a sorokat és az oszlopokat összegezzük: a dolgokra mennyire hatnak mások, mennyire hat ő másokra?

pl.: a menedzsment minősége sokmindent befolyásol…

a márkaerősséget viszont nagyon sokminden befolyásolja
⇒ minden tényezőre van káét számunk… berakhatjuk egy koordinátarendszerbe, mert az olyan fájintos.

pl.: divat és általános gazdasági helyzet: kicsi a hatásunk rá, kicsi viszonylag ahatásuk is → inercia tényezők: nincs nagy hatással ránk, mi se rájuk…

nehezen befolyásolható, de nagy a hatása: aktív tényezők

sokminden befolyásolja, de kicsi a hatása: passzív tényezők

nnagy hatás másra, sokminden befolyásolja: kritikus tényezők

azokkal törődünk, amikre hatással lehetünk: kritikus tényezők, passzív tényezők\i

⇒ mi befolyásolja ezeket…? → oktatási szervezet, PR/Image, üzletfejlesztés → ezeket támogató szervezet kell pl…

Krmény vs puha rendszerek

kemény rendszer: számszerűsíthatő rendszerek, jól definiűált problémák, egyedi, optimális megoldások, technikai trényezők dominanciája, szimuláció és operációkutatás

→ mondjuk lehet egy komplex probléma, amit egy számítógép esetéleg meg tudna oldani…

puha rendszer, soft system: nem lehet csak akvíntitatíív tényezőkkel számolni… érzelmek, konfliktusok, hatalmi harcok, álláspontok, percepciók… → sokszínűség…

Puha rendszerek módszere

először a problémát határozzuk emg
→ megvan a probléma kulcstényezője… valóság leírása gazdag rajzzal…
fogalmi rendszer… ideális világban hogy kellene lezajlania…
⇒ elméleti modell: hogy kéne cisnálni ideális világban…

→ elméleti helyzet összehasonlítása a valósággal…
→ ezen összehasonlítással egy vita után beavatkozási akciókat implementálunk…

gazdag rajz…

„van három fodrászunk… 2,5 millió £”
képzés, forgalmazás…
konfliktus a testvérek közt…
jövő: 20 szalon kéne 3 év alatt…

„egy ilyen kis idétlen ábrába 6 oldalnyi szöveget bele lehet sűríteni”

fogalmi rendszer és elméletiu modell

a tiéajdonosok közti konfliktusok megakadályozzák, hogy az erőforrásokat összehangolják a növekedés érdekében…

→ pénzt, tőkét össze kell szedni…
… humán erőforrást is össze kell vakarni…
no meg tudás, know-how, márka…

ha mindez megvan, akkor:
fejlesztések, beruházások
⇒ profit, presztízs növekedése, stb…

Morfológiai elemzés

Fritz Zwicky (1898-1974)

p. robléma azonosítása
2. paraméterek meghatározása

3. multidimenzionális doboz megalkotása, amely az összes lehetséges megoldást tartalmazza

4. megoldások értékelés, kivitelezhetőségük és célelérés szintje szerint…
→ legjobb megoldások mélyreható elemzése az erőforrások figyelembevételével…

→

Zwiccky-doboz…

szervezet: hogy működik majd?
növekedés: lehetőségei?
menedzsment

pl.: szervezet: létrehozhatunk mondjuk egy mátrixszervezetet… vannak divízióink és funkcióink… vagy mondjuk egy divízionális szervezet kéne…

növekedés: milyen lehetőségeink vannak?
- nem növekszünk, fenntartjuk a jelenlegi állapotokat…
- vagy inkább közepes növekedés: 10 szalon, mélretgazdaságosság, árbevétel…
- esetéleg még nagyobb növekedés… felvásárlások, franchise…?

menedzsment:
adja magát, hogy Tony vazasse a vállalkozást, eddig is nagy hatással volt… de lehet akár Ozzy is… vagy valaki teljesen más…

→ ez összesen 27 alternatíva… végignézzük mindet
mi mennyire megvalósítható, kivitelezhető?

→ minden alternatívát megvizsgálunk, azt is, ami hülyeségnek tűnt…

Mit agyalt ki Gerry Robinsonunk végül?

a srácok közösen népszerűsítik a fodrászatot, de a saját láncukat külön fejlesztik…

Miért van szükség tanácsadókra?

tanácsadóknak egyév kompetenciáik vannak
másoknál sikerrel realkalmazott módszerek tapasztalata
elegendő idő a probléma tanulmányozására
megfelelő szakmai háttér
független az ügyféltől
képesek a javaslataik megvalósítását segítő akciók megfogalmazására…