Többéves (üzleti) tervezés és projekttervezés

1. Többéves üzleti tervezés alkalmazása

1.1. Üzleti tervezés kettős szerepe

2. fő cél: zárni a stratégiai rést…

3. stratégiai akciók pontos meghatározása

4. Az üzleti tervezés hagyományos pénzügyi/számviteli mutatószáainak korlátai

5. Konﬂiktus a befektetők/tulajdonosok és a menedzsment közt…

5.1. a probléma lehetséges megoldásai

5.2. a megoldási lehetőségek korlátai

6. Tulajdonosok és a mendzsment céljainak összekapcsolása

6.1. részvénytulajodnosi érétk módszer (SHV)

7. Érétkorientált vállalatirányítás

8. Gazdasági hozzáadott érték módszer (EVA)

középtávú tervezés… hagyományos (értékorientált), nem hagyományos módszerek…

stratégia → lebontott üzleti terb

→ részenként operatív tervezés: értékesítési terv, költségterv…

… ez a multiknál, állami-közszolgálati szerveknél jellemző is…
piciknbél összecsúszhatnak ezek a szintek…

… most az üzleti tervezést nézzük…

Többéves üzleti tervezés alkalmazása

hazai vállaaltok 30%-ánál nincs többéves, üzleti tervezés annak ellenére, hogy közülük 88% ezt szükségesnek tartja…

Üzleti tervezés kettős szerepe

- cél: a astratgia megvalósíthatóságának ellenőrzése
stratégia szamszerűsítése

- cél: a stratégiai és az operatív szint közti pénzügyi-számviteli híd megteremtése…
sarokszámok…

fő cél: zárni a stratégiai rést…

pl. vélalat egy konszernszervezet része…
itthon önálló, de egyébként része egy nemzetközi társulásnak…
hazai helyzet elemzése… SWOT, iparági, BCG… hogyvagyunk-hogyvagyunk…
a tulaj közli az elvárásait kulcsmutatókban… no csókolom, ezt kéne teljesíteni…

nomeg van egy bázistervünk…
volt egy előző éves tervünk…

bázisterv: mi az a terv a vállalatórl, ami akkor valósul meg, ha semmilyen stratégiai akciót nem teszünk?

… ehhez hozzáadjuk az akcióinkat… ahol ez a pénzügyi korláttal bekorlátozódik, no ott az ütleti tervünk!


 digraph hagyfoly {
 P [label="premisszák"];
 S [label="stratégiai akciók leírása"];
 K [label="Központi elvárások"];
 E [label="Előrejelzések"];
 }

premisszá és elvárások alapján előrejelzések…
előrejelzések alapján bázisterv
bázisterv alapján terv-variánsok (különféle ækciók)

ezeket a variánsokat összevetjük a pénzügyi lehetőségekkel… és ebből lesz az üzleti terv…

str célok leírása → akciók számszerűsítése → akciók érétkelése → akciók rangsorolása → terv-variánsok

input: premisszák, tulajdonosi elvárások és központi előírások, stratégiai célok, stratégiai akciók
folyamat: → üzleti tervezés →
output: üzleti terb, sarokszámok az operatív tervezéshez
elfogadott programok/programtervek…

⇒ az üzleti terv normálisan áll egy bázistervből és akciókból…
ezt a logikát azonban a gyakorlatban nehéz megtalálni…

stratégiai akciók pontos meghatározása

milyne nmódon, milyen ütemezéssel
a futó projektek hogy kapcsolódnak ehhez…

üzleti tervet választunk, amiért felelős lesz a gazdasági vezető…

Az üzleti tervezés hagyományos pénzügyi/számviteli mutatószáainak korlátai

nem vezsik ﬁgyeleme apénz időértékét
gogyelmen kívül hagyják a kockázatot, illetve a különböző üzleti területek eltérő kockázatát
a választott érétkelési eljárás befolyásolja az értékelés eredményét…
a befektetett eszközök állományának eltérő korszerkezete torzítja a nyereségorientált teljesítménymutatókat
elhanyagolják a gazdaságoi eredményeknek a vizsgált időszak utáni alakulását és maradványértékét

ahhoz, hogy végül menniy vagyona is lesz a vállalatnak, kevés köze van…

Konﬂiktus a befektetők/tulajdonosok és a menedzsment közt…

… szervezeti kritika…
megbízó-ügynök jelenség…:
vannak nekem céljaim és problémáim…
…és megbízom a mendzsert, hogy érhje el a céljaimat… ☺

Célom, mint befektető:
- osztalék
- részesedés értéke
- hosszú távú fejlődés…

Menedzser céljai:
- egzisztencia
- árbevétel-növekedés
- eredmény
- munkahely biztonsága…

befektető problémái:
- a stratégia tervezés olyan mutatókhoz kapcoslódik, amelyek a tulajdonosok érdekeit nem közvetlenül tükrözik…
- kockázat összegződés
- nem egyértelmű teljesítmény

menedzser problémái:
- a tulajdonosi célok bizonytalansága
- nem egyértelmű teljesítménymutatók
→ gyenge teljesítményösztönzés…

a probléma lehetséges megoldásai

klasszikus eszközök: a menedzser részvényt kap ﬁzetéskiegészítésképp
vagy opciót…
→ a menedzser is tulajdonos lesz így ő is ugyanabban lesz érdekelt…

felügyelő bizottságok: a menedzser ne távolodjon el nagyon a tulajdonosi céloktól

jövedelem: aszerint kapja a jövedelmét, hogy a tulajdonosi célok hogy teljesülnek…

fenyegetettség: felvásárolják, és leváltják…

elküldik…

a megoldási lehetőségek korlátai

részesedés adása a vezetőknek:
kevesen kaphatnak… jellemzóen a csúcsvezetők kapnak… → a divízióvezetők viszont nagyon elvihetik a dolgot…
rövidtávban tesz érdekeltté, majd továbbáll…

munkaerőpiaci verseby:
„majd kirúgjuk” — nehezen megítélendő az újonnan belépő potenciális vezetőknek…

felügyelő bizottságok:
gyakran maguk se tudnak mindent,
illetve szintén ügynökök…

ellenséges felvásárlások
nem valós fenyegetés… nem a tulajdonos kezére hajtja a vizet…
nagy trenzakciós költségek…

részvényárfolyamhoz kötött jövedelem…
… no mitől mozog a BUX úgy, ahogy?
a mozgásokat felülről megmagyarázni nem lehet… kis ország, stb…
nehezen befolyásolható… a középvezetők teljesítménye meg nemigen látszik

Tulajdonosok és a mendzsment céljainak összekapcsolása

új teljesítménymutatók kellenek…

részvénytulajodnosi érétk módszer (SHV)

ha a vezetőnek azt mondom, hogy ezt kell optializálni, akkor pont azt fogja tenni, amit én akarok…

vállalati érték = hitelek piaci értéke + részvénytulajdonosi érték…
részvénytulajdonosi érték (Shareholder Value) = vállalati érték (Corporate Value) — hitelek piaci értéke…

vállalati érték = előrejelzési időszak során a forrásbiztosítók számára szabad Cash Flow (FCFF) jelenérétke + maradványérték jelenértéke + a működéshez nem szükséges eszközök piaci érétke…
„az eredmény hazug, za igazi érték a CF…”

részvénytulajdonosi érték = előrejelzési időszak során a tulajdonosok számára szabad Cash Flow (FCFF) jelenértéke + maradványérték jelenértéke + működéshez nem szükséges eszközök piaci értéke…

„jójó, de hol van a vevői érték?” — ezt úgy lehet cisnálni, ha valaki mindenkinek a legjobbat akarja?

Érétkorientált vállalatirányítás


 digraph ertvallir { 
"Shareholder Value" -> "DCF modell";
"Shareholder Value" -> "EVA modell";
"DCF modell" -> "Értékelés";
"DCF modell" -> "Értékközpontú vezetés";
"EVA modell" -> "Értékközpontú vezetés";
"Értékközpontú vezetés" -> "Kulcsfontosságú értékteremtő tényezők azonosítása (1. lépés)";
"Kulcsfontosságú értékteremtő tényezők azonosítása (1. lépés)" -> "Stratégiaalkotás (2. lépés)";
"Stratégiaalkotás (2. lépés)" -> "Stratégia lebontása. au értékteremtő tényezuők elvárt értékeinek meghatározása (3. lépés)"
}

Súlyozott átlagos tőkeköltség, CAPM…

Gazdasági hozzáadott érték módszer (EVA)

Economic Value Added

az adott időszak üzemi üzleti eredménye mégis tükrözi a vállalat értékét… a számviteli eredményt módosítgatja…

EVA = adózott üzleti eredmény (NOPAT) — tőkeköltségek abszolút értéke (CC)
= (tőkehozam — étlagos tőkeköltség)

a tőkeköltségek abszolút érétkeaz egyes tőkeelemek könyv szerinti érétke és a hozzá tartozó hozamráta szorzatának összege

vagy a Cash Flow-t diszkontálgatjuk, vagy EVÁzunk…