Stratégiai menedzsment és a hazai helyzet
Tartalom:
1. Gondolatmenet
2. A stratégia kérdése
3. Fejlesztési irányok
4. A stratégia megközelítései
5. Főbb vállalatcsoportok stratégiái
6. Henry Mintzberg
7. A strat. menedzsment
8. Strat. men. folyaamata
9. Strat. menedzsment megalapozó hiptézisei:
10. Stratégiai és operatív menedzsment
11. A strat. megvalósításának összetevői
12. A vállalati együttműködési formák
13. A stratégiai szövetség
14. Hálózatok
↑
Gondolatmenet
a stratégia alapkérdése és a fejlesztési iurányok
statgiai megközelítések és típusok
a stratégiai menedzsment és folyamata
vállalati együttműködési formák
„versenyben a világgal” - hazai vállalati stratégiák
a vállalatgazdaságtan üzenete
↑
A stratégia kérdése
alapvető cél →
küldetés →
stratégiai célok:
- versenyelőny
- értéknövelés
jelenlegi tevékenységi rendszer → műk. kör megváltoztatása → jövőbeni tev. rendszer
hosszú távú célokat tűz ki ()
rövid távon nagy nyersége lehet vkinek, ha pl. eladja minden eszközét
↑
Fejlesztési irányok
a vállalat elindulhat a termék, és a piac fejlesztéis irányába
Termék: jelen-új
Piac: jelen-új
jelen-jelen:
jelenlegi piac és termék a célja: részesedés növelés
standard mikroökonómia vizsg. köre: adott feltételek mellett hogyan növeljük?
módja a költségcsökkentés
új termék - jelenlegi piac:
termékfejlesztés
feltétele a piacszegmentálás, igényfelmérés...
pl. autógyárak: mindig új termék
új piac - jelen termék:
piacfejlesztés: új piacon állok elő a jhelenlegi termékemmel
kiindulópontja, hoyg a mikróval ellentétben nem adottak a termékpreferenciák
új piac - új piac:
diverzifikáció
nagyot lehet kaszálni és bukni
pl. Axel Springer: heti és napilapok készítése, szinergia: már tvcsatornák is
egyre szélesebb tevékenység és az ebből adódó szinergia kihasználása
↑
A stratégia megközelítései
- tervezői megközelítés:
arra épít, hoyg a környzeet viszonylag állandó, tudom milyen, azt ois tudo, milyen lesz, és általam befoylásolható...
a vállalat képes megtervezni a jövőjét. A váll. azt felt., hogy aktívan tudja befolyásoilni a környezetét... a nagy monopóliumok ilyenek, pl. M$ képes a windows fejlesztéseit rákényszeríteni a világra
vagy helyi szolgáltatók, monjuk helyu vízmű
- vállalkozói megközelítés:
a környezetváltozó, de formálható:
a vállalat nagy szabadságfokkal rendelkezik a jövőt illetően, a jövő felé haladva a lehetőségek tágulnak
lényege a kockáztatás is...
a KKV-k rugalmas típusaira jellemző; pl. hazai bortermelők stratégiája: sokaknak segít
- adaptív:
a környezet átláthatatlanul bonyolult, sajna ne, tudjuk mi történik, nem tudjuk befolyásolni, megesnek velünk dolgok...
marging through
a váll. kis lépésekkel alkalmazkodik a környezetéhez, hogy a hjelenlegitől nem térjen el... nem akar és nem tud nagyot lépni...
pl. mezőg. kisvállalkozások
elektronikai ipar KKV-i
minden olyan iparág, ahol gyorsak a környezeti változások
↑
Főbb vállalatcsoportok stratégiái
1. Multinacionális cégek
a helyi stratégiát regy globálisra vezetik le
a magyar viszonylatban meghatározó a szerepük...
szolgálatóvállalataik vannak
2. állami nagyvállalatok
kevés van már
olyan működés, ami gyakran nem követ üzleti kritáriumokat
döntően függenek a politikától strat. tekintenében
átevickélő pol: hogy mi fog törétni, attól függ, jövőőre mennyit kap állambácsitól
3. magyar regionális multik
elég nagoyk ahhoz, hogy multinak lehessen nevezni őket, de nem gondolkodnak globálisan
a magyar gazd.ban is jelentősek
MOL, Richter, OTP... nemzetközileg viszont nem rúgnak labdába
Gyorsan növekvő középvállalatok
Graphisoft, Wallis, Mammut, Fotex....
nem nevezehtő regionális multinak, de dinamikus fejlődést produkál
belföldön határozódik meg a strat, bef-hatóak magyar gazdpol által, növelik a magyar gazd. rugalmasságát
Hagyományos kis és közéovállalatok
nagyrész szolgáltatócégek, nagy részükek nincs is stratégiájuk; kevés termelőváll;
kereskedők, idegenforg (panziók)
legérzékenyebbek agazdpolra
de ma már a nemzetközi konjunktúra ingadozása nagyobb hatással van rájuk
amikor a magyar gazdpol szembemegy a nemzközi trendekkel, akor az utóbbiak győnznek
Helyi szolgáltatók
parkolócágek, közmű, stb...
↑
Henry Mintzberg
a vezetői munka, a szervezeti formák és a stratégiai menedzsment területének tekintélyromboló szaktekintéllye
Stratégiai szafari, HVG Kiadó, 2005
Managers not MBAs, 2004: megmutatja, hogy az amerikai felsőoktatás nem azt teszi, amit kéne
↑
A strat. menedzsment
A stratégiai tervezés, a stratégia megvalósítás ls a visszacsatolás integrált egységétre épülő vállalatvezetés:
50: elején longterm 20 év
70: olajválság ⇒ 3-5 éves tervek minden évben
85-90: strat. menedzsment: folytonos strat. tevékenység
↑
Strat. men. folyaamata
Stratégiaalkotás folyamata
→
Váll. strat:
- küldetés
- versenyhelyzet
- szinergia
↓-strat megvalósítása, váll. magatartás↓-→
TELJESÍTMÉNY (és visszacsatol folyamatosan az előzőekre)
a strat. középpontjábvan a core competence kiemelése van:
mi a váll. legfőbbereje, amivel sikeres magatartást tud elérni
pl.: DHL: gyors kézbesítés
generikus gyógyszergyár: amint lejár a szabadalom, kerüljön gyárátsba
↑
Strat. menedzsment megalapozó hiptézisei:
I. Kontingencia-elv: nincs olyan strat, ami mindenkinek egységesen jó
II. Stratégiai megfelelés
- környezetfüggés (visszautal a k-elvre)
- a megkívánt változatosság elve: ne szegmentáljuk túl a piacot
- stratégia-teljesítőképesség és teljesítmény: pl. McDo: nem érdemes gyorsítani tovább, sneki nem akar olyan gyorsan enni
III. Szinergia
- több összetevőjű teljesítőképesség
- kiegyensúlyozott teljesítőképesség
↑
Stratégiai és operatív menedzsment
operatív menedzsment célja: profitszerzés → strat. szervezés
strat. tevezés → operatív tervezés → marketing, termelési, pénzügyi, munkaerő progamok
strat. tervezés → fejlesztésterbezés → projekt[1..n]
rojekt menezsment és stratégiai irányítás → projekt[1..n]
strat. menedzsment célja: stratégiai profitteremtés
↑
A strat. megvalósításának összetevői
Szervezetfejlesztés:
sokak szerint emgelőzi a strat.tervezést...
a szervezetet sokak szeirnt úgy kell alakítani, hogy emgfeleljen a strat.nak,
de a gyakorlatban gyakran a strat. idomul a szervezethez
Erőforrás allokáció:
ha vmitkiemelek strat-ban core comp-ként, akkor ida viszem a forrást
érdekeltség megteremtése: úgy kell strat. menedzselni, hogy azzal egyetértenek az emberelk
támogató rendszerek kiépítése:
a működésbe be kell ágyazni a visszacsatolórendszert
controlling, informatika
stratágiai vezetés
a menedzsment legyen képes a dologra
↑
A vállalati együttműködési formák
Kapcsolat njellege: Hálózat - többoldalú - kétoldalú
Az együttműködls szorossága: szerződés nélküli - szerződéses - tőkeööszefonódás
3-1: megbeszélések, egyeztetések
3-2: szállítási szerződés, technológia csere
3-3: fúzió, felvásárlás, közös befektetések
2-1: kartellek: a versenyszíbályozás üldözi, több szereolő felosztja a piacot
2-2: közvetítés, képviselet: lregyen közös képviselő Brüszelben pl.
2-3: Holding: tőkeújraelosztás, a résztvevők összedobják a pénzük nagy részét
1-1: SZövetség
1-2: konzorcium, locenc, franchise (cég a nevét adja, meg játékszabályokat)
1-3: Vegyesvállalat
↑
A stratégiai szövetség
Két vagy több piaci résztvevő hosszú távú
a réésztvevők üzleti lényegéhez tartozó tevékenységekben való
kölcsönösen előnyös
együttműködése
↑
Hálózatok
egyre inkább hálózatok versenyeznek és nem vállalatok: pl. autóösszeállító: OEM
a vállalat határai/a hálózat határai
Kapcoslatok tervezése, szervezése, bonyolítása
hálózati szintű hatékonyság (stratégia?)
erőviszonyok és egyedi eredmények
Ismerőseink
narancs: Nobel-díjas
kék: a maguk területén meghatározó guruk
Fekete: új területet hoztak bele
Zöld: magyar: picit sárga, savanyú, de a mienk!
Vállg. üzenete:
a váll. alapvető célja
érintettek szerepe
a váll. társdalmi felelőssége
stratégiai gondolkodás jelentősége: hosszú távon kell gondolkodni
környezetfüggőség - kontingenciaelmélet
a váll. gazdálkodás ismeretrendszere törvényszerűségekre épül