A stratégia kialakítása, mint racionális tervezési folyamat

1. A stratégiát befolyásoló tényezők

2. Stratégiaalkotási iskolák

2.1. Koncepcióalkotási (design) iskola alapmodellje

2.1.1. A koncepcióalkotási (design) iskola feltevései

2.2. A stratégiai tervezés modellje

2.2.1. A tervezési iskola feltevései

2.3. Pozícionálásoi iskola feltevései

3. A stratégia szintjei

3.1. Misszió

3.1.1. Missziók csoportjai

3.1.2. Példák

3.1.3. A krédó magába kell foglalja:

3.2. Vízió

3.2.1. A víziók típusai

4. A válllati stratégia kialakításának fő kérdései

5. Üzletági

6. Funkcionális stratégiák

7. A racionális elmélet kritiái

8. Ansoff: H. Mintzberg kritikája

9. Stratégiai események menedzsmentje

10. Stratégiai meglepetések menedzsmendje

a racionális stratégia kialakításának lehetőségei, problémái…

racionalitás kiemelkedő szerepet kapott az emberi cselekedetek magyarázatában, de számos kritika is érte ezt a megközelítést.
aaz a megállapítás, hogy az emberi cselekvés racionális, vagy annak kellene lennie, abban az értelemben, ogy egy modell alapján jelzi előre a j9vetkezményeket at előzetes preferenciák alapján — meghatározó a nyugati gondolkodásban

/James March (2006)/

a racionalitás technológiái (eljárásai) 3 elemt foglalnak magukban:

1. absztrakció, a szituáció modellheu: melyek azonosíthják a változókat, azok oksági kapcsolatsait, valamint az akciók alternatíváit

2. adatgyűjtés, mely leírja a szervezet és a körülvevő világ történéseit
3. döntési szabályok, amelyek értéékelik az alternatívákat a várható következmények a szerbvezet értékrendje, vágyai, és időbeli perspektívája szempontjából.

az optimális megoldás kiválasztása jellemzően nem megoldható információhiány, vagy az alternatívák rendezhetetlensége miatt

⇒ többváltozós döntéshozatal problémája: egyik szerint egyik, másik szerint a másik alternatíva a fontos

A stratégiát befolyásoló tényezők

teljesítménykövetelmények ⇒ jelenlegi vállalati célok, stratégiák
⇒ Külső környezet érétkelése ⇒ Piaci lehetőségek és veszélyek ⇒
⇒ Belső környezet értékelése ⇒ Belső erőpsségek és gyengeségek ⇒
⇒A külső lehetőségek és veszélyek elemzse a belső erősségekkel és gyengeségekkel összefüggyésben ⇒ stratégiai lehetőségek azonosítása

{uj: Vezetők személyes értékei, aspirációi ⇒ } {uj: A társadalom elvárásai, értékei, szabályozott korlátok ⇒ }
⇒ A stratégiai alternaítvák értékelése a verseyfeltételek és a belső képességek alapján ⇒ A stratégiai terv kiválasztása ⇒ A stratégiai célok és eszközök felülvizsgálata

/Forrás: Thompson—Strickland: Strategic Management/

Szándék szerinti stratégia ⇒
⇒ Megvalósuló, realizált stratégiák
⇒ Elvetélt stratégiák
⇒ „Menet közben” kialakuló stratégiák
/Mintzberg/

Stratégiaalkotási iskolák

Koncepcióalkotási (design) iskola alapmodellje

{
{
Külső elemzés ⇒ Lehetőségek és veszélyek ⇒ Kritikus sikertényezők ⇒;
Belső elemzés ⇒ Erősségek, gyengeségek ⇒ Megkülönböztető képességek ⇒
};
Társadalmi felelősség ⇒;
Vezetői érétkek ⇒
}
⇒ Stratégiaalkotás ⇒ Értékelés és stratégia kiválasztása ⇒ stratégia megvalósítása

A koncepcióalkotási (design) iskola feltevései

1. a stratégiaalkotás szándékos és tudatos folyamat
2. a stratégiaalkotásért az elsőszámú vezető a felelős, ős a fő stratéga
3. a stratégiaalkotási folyamat egyszerű és informális elgyen
4. a legjobb stratégiák egyéni koncewpcióalkotás eredményei
5. a stratégiát explicite ki kell nyilvánítani (ki kell hirdetni)
6. a fentiek után következhet a végrehajtás

A stratégiai tervezés modellje

{ A szervezet alapvető céljai;
Külső feltételek, belső adottságok;
Vezetői értékek}
⇒ Stratégiai tervezés ⇒ Középtávú tervezés ⇒ Rövid távú tervezés ⇒ szervezet a megvalósításhoz ⇒ Értékelés és visszacsatolás

→ nincs logikai eltérés, részletes kibontás van…

A tervezési iskola feltevései

1. a stratégiaalkotás tökéletesen szabályozott folyamat
2. a tervezési folyamatárt az első számú vezető a felelős. de a stratégia kidolgozását, az alternatívák meghatározását a törzskari tervezpk végzik
3. a folyamat végén emgszülető stratégia részletesen kimunkált vélokat, programokat, költségvetéseket tartalmaz

Pozícionálásoi iskola feltevései

1. a stratégiák általánis, azonosítható őpiaci pozíciót fejeznek ki
a stratégia kialakítása jövőre vonatkozó piaci pozíció azonosítását jelenti
2. A piacira a verseny jellemző
3. a stratégiaalkotás a pozíció kiválaszutását jelenti, amely elemésekre támaszkodik
4. az elemzés a folyamat fő jellemzője; a választást a vezetők végzik
5. a piaci struktúra befolyásolja a stratégiákat és a szervezeti struktúrákat

A stratégia szintjei

a stratégiaalkotás különböző szinteken megy végbe

Misszió: küldeztés, alapvető értékek
Vízió: jövőkép: hova akarunk elérni
Vállalati stratégia
Üzletági stratégia
Funkcionális stratégia
Egyéni stratégia

Misszió

mi a vállalat célja, milyen elvek és értékek alapján működik
elkötelezettséget teremt a szervezet tagjai számára
általában nem kapcsolódik konkrét időtávhoz
más elnevezések:
küldetés, krédó (hitvallás), törekvéseink, filozófia

(Salamonné, 2000)

Missziók csoportjai

(Huszty 1995)

politikai töltésű missziók: a vállalathoz kötődő érdekcsoport elvárásának való megfelelés
a vállalati cselekvés vezérelveit meghatározó missziók (vállalati akarat, működési filozófia, vállalati értékek és viselkedési nirmák megfogalmazása)

A vállalat társadalmi szerepét, felelőssségét kiemelő missziók

Példák

„Számunkra a legfontosabbak az orvosok, az épolónők, a betegek, az édesanyák és mindezok, akik termékeinket és szolgáltatásainkat használják…” - Johnson & Johnson, 1940

A vevő:
- legdontosabb ember, aki vállalatunknál valaha megfordult
- vevő nem függ tőlünk, mi függünk tőle
- a vevő szívességet tesz, ha lehetpséget teremt arra, hoyg kiszolgálhassuk

MÁV Informatika Kft.: „erősen hiszünk abban, hogy agazdasági gellendülés útja Magyarország — és ezon belül legnagyobb megrendelőnk, a MÁV Rt, — számára csak az onformatika fejlesztésén és erőforrásként való térnyerésén keresztül vezet…”

A krédó magába kell foglalja:

- a szervezet célkitűzéseit
- a szervezet működési eljárásait
- a társadalmi és gazdasági környezet által támoasztott korlátokat

(Ouchi: Z-elmélet)

Vízió

A szervezet kívánatos jövőbeni állapota, pozíciója. (Hova akarunk eljutni?)

gyakran konkrét jövőbeni időponthoz kapcsolódik

gyakran merés elképzeléseket tartalmaz, hogy erőfeszítésekre ösztönözze a szerevezet tagjait

(Salamonné, 2000)

A víziók típusai

Huszty, 1995

az alapvető képességekre összpontosító víziók
pl. élenjáró divattervezés, kiemelkedő minőség
a vállalat tevékenységét és pozícióját definiáló víziók
mely területen vagyunk jelen, milyen pozíciót akarunk elérni
jelszavas víziók
Canon: „Győzd le a Xeroxot!”
Honda: „Mi leszünk a második Ford!”
Képzelőerőre, technikai „látomásokra” épülő víziók

A válllati stratégia kialakításának fő kérdései

Növekedés:
akarunk-e növekedni, ha igen, akkor hogyan?
Diverzifikáció:
Diverzifkálunk-e?
Jövedelmezőség: mit várunk el?
Core competence: alapvető képességek: miiket fejlesztünk?
Outsourcing: ami nem alapvető képesség, azt egyre gyakrabban helyezik válllalaton íkvülre
Üzletági portfolió kialakítása: mely üzletágakban akarok jelenlenni?
Stratégiai szövetség: kivel, miért?

Üzletági

Milyen versenyelőnyök kihasználására törekedjünk?
ár, minőség, termék/szolgáltatás színvonala?
kikkel szálljunk versenybe?
totális verseny (egyre ritkább…) vs. szegmentálás?
Verseny és/vagy szövetség?
Piaci rászesedés
Növekedés
Profit

Funkcionális stratégiák

K+F
termék/szolgáltatási stratégia
pénzügyi stratégia
marketing stratégia
beszerzési stratégia
emberi erőforrás stratégia

A racionális elmélet kritiái

1. bizonytalanság: nehéz megítélni a jelenlegi döntés jövőbeni következméyneit
2. oksági kapcsolatok komplexitása
modelljeink nem tudják megragadni akomplexitást

3. bizonytalanség a mérésben és a fontosság megállapításában
piaci változások dinamikái
4. preferenciák inkonzisztenciái:
alternatívákra gyakran egymással inkonzisztensek a szükséges változtatások
5. személyközi „trade offs” megállapodások
megállapodás különböző preferenciákkal rendelkező egyének között
6. stratégiai interakciók
függés más szervezetek döntéseitől

Ansoff: H. Mintzberg kritikája

A racionális modell előpnyei az egzsiztenciálisval (menet közben kialakuló) szemben

1. olyan ereetekben, amikor a döntéshozatal kevésbé időigényes, mint a próba-szerencse eljárás, a racionális modell időt takarít meg a cselekvési alternaztívák kiválasztásával amelyek nagy valószínűséggel sikert eredméyneznek

2. további idpmegtakarítás: a válaszadást a cselekvési kényszer előtt elekzdi — ez a folyamat a stratégiai tervezés

3. csökkenti a stratégiai tévedések számát és csökkenő költségeket azáltal, hogy az üzleti gyakoralttal rendelkezőket megóvja bizünyos stratáégiai lépésektől

Stratégiai események menedzsmentje

mindig meg kell nézni az új trendeket egy stratégia újbóli alkalamzása esetén….
milyen jelentüségük van a trendeknek?
ha nem sürgős, akkor formális —periodikus stratégiai tervezés

ha jelentős/sürgős ⇒ projektek indítása…: nem várjuk meg a stratégia elkészültét

Stratégiai meglepetések menedzsmendje

esemény hortelen, nincs előrejelzés rá
újszerű provlénát eredméynez: kevés korábbi tapasztaélat
megfelelő válasz nincs ⇒ pü. hátrányok, lehetőségek elvesztése
a válaszadás sürgős, nem oldható meg jelenlegi rendszerek és eljárások által