További jegyzetek itt!

Képzés—fejlesztés


1. Miért fontos a képzés-fejlesztés területe?
2. Egyéni fejlesztési terv
3. Alapfogalmak
4. Képzés-fejlesztés alkalamzható
5. Felnőttképzés sikerkritériumai
6. Képzés-fejlesztési rendszer szereplői
7. Képzés folyamata
7.1. Szükségletfelmérés
7.2. Képzési program megtervezése
7.2.1. Külső tréner vs. belső tréner
7.2.1.1. belső tréner
7.2.1.2. külső tréner
7.3. képzési-fejlesztési módszerek
7.4. képzés értékelése: Kirkpatrik észlelési modell
8. Vizsgaalkalmak

by: Szilas Roland

„régóta vártam ezt a napot, nem csak azért, mert előadásom van, hanem mert este fogorvoshoz megyek…”

rehab kutatás, munkahelyi stressz, HR tanácsadás


Miért fontos a képzés-fejlesztés területe?



szervezet küldetésének, stratégiájának megvalósulásához járul hozzá

toborzás: megfelelő emberek becsábítása…

a HR alapvető feladata, hogy biztosítsa a szervezet küldetésének és stratégiai céljainak megvalósításához szükséges kompetenciákat

a sikeres vállalatok olyan kompetenciákkal rendelkeznek, amelyek tartós előnyt biztosítana számukra a versenytársaikkal szemben:
egy kulcserőforrás, kulcstechnológia, kulcsember nem lényeg: a kompetencia a lényeg

a kritikus kompetenciákkal rendelkező munkatársak megtartása egyre nehzebbé válik. A személyes fejlődési lehetőség biztosítása jelentős megtartó erő


„jó dolog tét nélkül végigsétálni itt az állásbörzén — nem cska jágkérmet osztogatnak!”

jelentős a cégen belüli fjelesztés:
speciális fejlezstés, cégspecifikus kompetenciák elsajátítása a lényeg
⇒ nagyobb esély van az emberek megtartására
⇒ fontos a széleskörű ismeret, ez a valódi mozgástér, a cégek nem fogják nyújtani

progmatot végzett srác banki informatikai rendszert fejlesztő cégnél helyezkedett el… jó oksat volt Szaúd-Arábiában… sokat ekresett, de távol volt…

dolgozói lojalitáshoz lényeges, hog a dolgozónak jövőképet, fejlődési lehetőséget nyújtson…

BAT:
„milliós szobrok, festményke az irodák falán… nyilván adómegtakarítási megfontolásból”

a közgázosok ritkán mennek dohánycéghez: erkölcsi fejlődés tekintetében kérdéses

léthorizont: itt vagyunk a lehetségesen létezők és alétezők között… választani kell a potenciálisan létező dolgok közül egy munkát — és megvalósítani”

Egyéni fejlesztési terv


„Olaszországban alkotmányos jog, hogy az embernek legyen ilyenje…”

mi az én hivatásom?
mit szeretnék cisnálni (dolgozni) 4 év múlva?
milyen kompetenciákra (tudásra, tapasztalatra, készségekre, erényekre) van ehhez szükségem?
melyekel rendelkezem jelenleg, és milyen szinten a kívánatoshoz képest?
milyen kompetenciákat kell tehát megszereznem 4 éven belül
részletezzük az első évet!
célok-akciók-határidők-mérőszám

Alapfogalmak


Képzés
olyan szervezeti megoldások és eszközök., amelyek jellenzően rövidtávon, egyéni szinten hivatottak a munkatársak jelenlegi munakköréhez szükséges kometenciákat biztosítani ()training)
⇒ alapvetően az egyének jelenlegi munkaköreire vonatkozik

fejlesztés
olyan megoldűsok, amelyek jellemzpen hisszabb távú szemléletben túllépnek a jelenleg munkakörökön, a jövő szervezeti kialakítására, munkakörökre koncentrál… (development)
hosszabb távú befektetés, gyakran csoport, vagy szervezetszinten, a jövőben betöltött munkakörökre is koncentrál


Képzés-fejlesztés alkalamzható


jelenlegi/jövőpbeni kompetenciahiány kiküszöbölése
vezetői pozícióba szánt munkatársat fejlesztjük, coaching, training… ami szükséges neki a menedzserként való működéshez… amire építhet…
ösztönzési elem
„micsoda jó tréningjeink vannak!!”
jutalomnyaralás - ha olyasmit tnaul, amit nem tud használni, az frusztrálja…

megtartó erő, szolgáltatás a munkavállalók részére

szervezeti image (employer branding) része

befektetés a tőkébe


„gyakran pótcselekvés a képzés-fejlesztés… ⇒ valami nem megy, ezért elküldjük az embereket raftingolni: majd ettől megoldódnak a dolgok”

Felnőttképzés sikerkritériumai


az elvárások abba mutatnak, hogy a jelenlegi feladataiknak, céljaiknak megfelelő tudást sajátítsanak el: eztmegezt szeretném csinálni a jövőben, ezért eztésezt kell tanulnom…

a szakmai tapasztalatnak nagy jelentősége van,e zt ki kell használni

egyéni felelősségvállalás: tanulás célja és módja

a tanuló tudja és taapsztalja, hogy a tanultak hasznosak a számára
módszertan:
interaktivitás: kölcsönösség, egyediségre alapozás
személyes gyakorlati tapasztalatra épülő
………

Képzés-fejlesztési rendszer szereplői


képzésben résztvevő munkatársak
sok vállalat ugródeszka: „azért akarok itt dolgozni, hogy egy-két év múlva doobbantsak, és benne lehessen az önéletrajzomban”
fejlesztést megrendelő vezető
közvetetten értesül, de a felelőssége nagyon nagy…

fejlesztésért felelős HR szakember
fejlesztést lebonyolítú munkatárs/külső partner




Képzés folyamata


ha úgy dönünk, hoyg sz


szükségletfelmérés → tervezés → megvalósítás → értékelés

szükségletfelmérés: 
azt alaposan el szokták hanyagolni… pedig minden egyéb erre kellene, hogy épüljön…

tervezés
csak ennek föggvéynében hoizhatunk döntéseket arról, hogy kiknek a körében, mit kell képezni…
menniy idő, milyen költségek, stb…

megvalósítás:
lebonyolítjuk magát a képzést, HR meenedzser szempontjából a szervezés léyneges…
osk különböző módszer áll rendelkezésre alebonyolítrásra

értékelés:
ezt is el szokták hanyagolni: bejön a tréningcég, felmarkolja a pénzt, és rendbevan a dolog… esetleg kitölttet egy papírt…
nincsen feedback, utókövetés
nem tudjuk, mennyit használnak a készségekből, amiket elsajátítottak
az, hogy mennyire eredméynes a dolog pénzügyileg — no arról talán jobb nem is beszélni

Szükségletfelmérés


lehet egyének, vagy csoportok szintjén
interjúk, fókuszcsoportok,
stratégiák elemzése…

Képzési program megtervezése


fontos rögzíteni a progam célját: mit szeretnénk elérni
kik legyenek a résztvevpők?
milyen helyszínen? hol, miylen technikai támogatással?

nagyvállalatok különféleképpen oldják meg…
van, ki mindne szervezeti egységben kiképez trénereket… van, amelyik képzési központokat hoz létre

szituációs játékok, miegyebek…

Külső tréner vs. belső tréner


belső tréner

talán olcsóbb, nem kell külső drágán dolgozó trénercégeknek fizetni…
viszont ezek sokat ekresnek…
es ist da doch teuer!!!
belső tréner jobban ismerheti a vállalti viszonokat…
mik a problémák, jelen kiritikus szituációk… van helyismeret, ehhez elehet a fejlesztési eszközöket szabni…
hiteles emberek trénerként is hitelesek, elfogadottak lehetnek…

külső tréner

mindenképpen sokkla frissebb, újabb információkat, emgközelítéseket, nézőpontokat tudnak tudnka behozni a szervezetbe…
egy cégen belül olyan erős szervezti kultúra is elképzelhető, hogy kb. ugyanazt a megközelítést alkalmazzák itt mint Marokkóban…

képzési-fejlesztési módszerek


on the job/off the job

on the job:
erősen kapcsolódik amunkavégzéshez… közben fejlesztjük

off the job:
kivesszük a munkahelyi környezetből stresszből, irodából,
nyugodt környezetben tudnka ismereteket, készségeket szerezni, kipróbálni anélkül, hogy kockázata lenne…

ha valakit a gyártósor futása közben oktatok, annak lehet selejt a következménye…;)
néha viszont nincs más lehetőség, a gyártósort nem lehet megállítani ⇒ a gyártósor futása közben kell megtanítani az embert…

pl. pilótaképzés: nagy a túlkereslet, már egyetemi végzettség se kell:D


mentorálás
egy munkavállaló kap egy belső mentort — akivel egyébként is jó kapcsolatban van… aki meg rendelkezik szervezeti-szakmai ismeretekkel, viszont nincs függelmi viszony köztük.
a vállalaton belül jó szemmel szokták nézni a mentorálást

coaching
ameriaki és európai van… Amerikában: a közvetlen főnök rendszeres visszajelzést ad a munkára… „kérdésfelvetés művészete”: a beosztottból kihozza a kérdéskre a választ…
gyakrna külső coachok évgzik: nincsenek benne afüggelmi viszonyban… úgy tudnka segíteni-kérdésfelvetni, hogy objektívebbek…
pszichológusok vs. business coaching…
célok megfogalmazása, mondjuk kezdetnek csak anniy, hogy csak pozitív visszajelzést adjon…

executive coachoknak már egész jó az óradíjuk…


web alapú: bármikor abbahagyható, újrakezdhető, akárhonnan… de a kifejlesztése 4szerannyi idő, elidegenedést okozhat…

képzés értékelése: Kirkpatrik észlelési modell


4 szint: emóciók, tanulűás, viselkedés, eredményesség
emóciók nagy szerepe:
ha a tréner csokit oszt a tréning végén, akkor az befolyásol emócionálisan

tanulás: lett-e tudásbeli eredménye
vuselkedés: mondjuk a munkatárs kommunikációjának, időmenedzsmentjének értékelése…

eredménység/ROI: pénzben mégis mennyire mérhető?


Vizsgaalkalmak


V22
V29
VI5
VI12
14:00-kor kezdődnek…
csak azonos időpontban vannak a szervezeto magatartással → nem lehet egy napon vizsgázni mindkettőből